Autora: Luisa Eugenia Reyes Recio, profesora Titular de Dirección y Organización de Empresas. Especialista en Dirección ágil de proyectos e iniciativas empresariales para la innovación de los modelos de negocio. Design Thinker.
Continuamente encontramos artículos que promulgan la ineficacia del diseño organizativo en un contexto ágil. Pero sin embargo, os mostraré como los fundamentos del diseño organizativo siguen siendo validos y no han cambiado; simplemente se han ampliado en el terreno de las estructuras secundarias u operativas.
Rescato en este artículo algunos párrafos completos del tema que abordamos sobre diseño organizativo en el primer curso del grado en Administración y Dirección de Empresas basados en los postulados de Mintzberg, que ya tienen sus años pero que no han muerto y siguen estando muy vivos. Como indico os mostraré que no son los fundamentos del diseño lo que hay cambiar sino la intervención en el segundo nivel de diseño organizativo denominado «estructuras secundarias u operativas».
Comencemos sentando las bases de ¿Qué es el Diseño Organizativo? Pues bien, según su definición el Diseño Organizativo (DO) se ocupa de definir la estructura básica de funcionamiento de las organizaciones.
Vivimos en una sociedad de organizaciones: desde que nacemos hasta que morimos nos relacionamos con todo tipo de organizaciones y formamos parte de muchas de ellas (empresa en la que trabajamos, hospitales, organismos públicos, etc.). Por todo ello, el estudio de la organización, debe partir de un doble aspecto: el de sistema, y el humano. Por ello que se defina en múltiples ocasiones las organizaciones como sigue:
§ La organización como sistema
Una organización es un sistema abierto que importa inputs de su ambiente externo y utiliza sus procesos de transformación, a través de los cuales exporta sus outputs a dicho ambiente.
§ La organización como grupo social
Una organización es un grupo de seres humanos (grupo social) que combinan sus actividades a través de una red relativamente estable de relaciones sociales. Pero hay que tener en cuenta, que este aspecto humano de la organización, no excluye la concepción sistémica de la misma, en el sentido de que la organización se apoya en dos aspectos: uno de carácter interno, el grupo humano que la forma; y otro de carácter externo, el entorno que la rodea.
§ La empresa como organización
La empresa como organización, al estar compuesta por un conjunto de relaciones de transformación de valor, unas basadas en la tecnología y otras en el comportamiento y comunicación de las personas que integran la organización o grupo social, y al ser un sistema abierto como hemos visto anteriormente, puede definirse como un sistema socio-técnico abierto, que persigue unos objetivos, y compuesto por cinco elementos o aspectos organizativos: sistema Técnico, Humano, de Dirección, Cultural, y Político.
Cada uno de estos elementos serán los subsistemas que forman la organización, y son:
- Sistema Técnico: aspectos técnicos y económicos, o transformadores de valores en términos reales y monetarios.
- Sistema de Dirección: aspectos administrativos, organizativos de la actividad económica.
- Sistema Humano: aspecto social o conjunto de personas con sus propias características, comportamientos y motivaciones.
- Sistema Cultural: aspectos culturales o valores y normas que se incluyen en la organización y permiten cohesionar a sus miembros.
- Sistema Político: aspectos de poder o fuerzas que afectan a los resultados de la organización.
Hasta aquí definiciones, pero cuando hablamos de diseño organizativo tratamos de abordar tanto las decisiones de diferenciación como de integración. Y es aquí donde me quiero detener. El proceso de diferenciación de actividades es consecuencia de los principios de especialización y división del trabajo buscando ser más eficientes, y me pregunto ¿acaso ha cambiado? Analicemos por tanto, estas dos decisiones para poder como si de un coche se tratara, encajar las piezas para definir modelos. El estudio de la diferenciación de actividades presenta dos direcciones complementarias: la diferenciación horizontal y la diferenciación vertical.
La diferenciación horizontal recoge el grado de de diferenciación entre unidades en función de la orientación de los miembros, la naturaleza de las tareas que realizan y de la formación o conocimientos y de la preparación. Y es precisamente aquí donde debemos comenzar a cuestionar el criterio, ya que se alude recursivamente a la ineficacia del diseño organizativo cuando el criterio utilizado se basa en la agrupación en una misma unidad organizativa de personas que realizan tareas homogéneas. ¿Por qué nosotros mismos sesgamos el pensamiento a la agrupación en base a departamentos definidos por el criterio funcional? Es aquí donde está el primero de los errores a la hora de plantear la invalidez de los postulados mas clásicos.
He de recordar que dentro de las opciones para definir las agrupaciones organizativas además de la agrupación por proceso o por procedimiento también está la agrupación por propósito o mercado. Esta agrupación con base en el propósito o mercado trata de agrupar en una misma unidad organizativa a aquellas personas y actividades que dirigen sus esfuerzos hacia objetivos o metas similares dentro de la organización, con independencia de cual sea la naturaleza de dichas actividades. Y esta agrupación es la que responde a producto, cliente o zona geográfica (agrupación de las personas considerando su colaboración en la producción y venta de un mismo producto, servicio o proyecto; en función de los clientes a los que atiende o simplemente a los mercados a los que sirve). ¿Y no es esto una de las cuestiones que se promulga en agile? Pues estos apuntes tienen más de 18 años y fíjense si están vivos. Las cosas no han cambiando tanto, sino que más bien desde el punto de vista directivo no se ha aplicado el conocimiento existente a la práctica empresarial. O también, los docentes, no hemos sabido transferir el conocimiento para su correcta aplicacion.
Es precisamente la diferenciación vertical en cuanto a las relaciones superior subordinado así como en el procesos de delegación de la toma de decisiones, uno de los principales cambios. En este ámbito de las decisiones de diseño organizativo es donde si podemos decir que cambian sustancialmente los fundamentos. El aplanamiento de las organizaciones sin duda es consecuencia de un mayor ámbito de control y por tanto, del paso de las estructuras altas a las estructuras planas y de la centralización a la descentralización de la toma de decisiones, que condiciona el funcionamiento interno de las organizaciones y por ende su estructura secundaria u operativa. Y es entonces cuando nos encontramos con modelos como la redarquía, holocracia, sociocracia y otros como organizaciones TEAL. etc.
Pero tener en cuenta que es precisamente el cambio en este orden el que implica el cambio fundamental en las opciones de diseño organizativo. Porque cuando hablamos de opciones de diseño hacemos hemos de distinguir entre las estructuras primarias y las estructuras secundarias. Y todas las organizaciones tienen las dos. Veamos entonces que hay de nuevo.
Las estructuras primarias son las estructuras organizativas que pueden ser identificadas por su criterio de departamentalización, y las estructuras secundarias son aquellas que se definen por su funcionamiento interno.
Si trabajamos un nuevo concepto de jerarquía o incluso si lo consideramos inexistente, estaríamos interviniendo sobre las estructuras organizativas primarias en las que no existe relación superior-subordinado a ningún nivel y por tanto, en las que las unidades organizativas definidas trabajaran bajo el principio de autogestión. De esta forma, se convierte en esencial la estructura organizativa secundaria caracterizada por el funcionamiento interno que se aborda fundamentalmente mediante la definición de los mecanismos de coordinación. Tradicionalmente se han estudiado dos tipos de estructuras secundarias, la burocracia y la adhocracia. La burocracia contraria por sí a la filosofía de agile, nos deja únicamente la opción de la adhocracia.
¿Y que podemos objetar a una adhocracia que se caracteriza por romper el principio de a un subordinado un único superior y porque los especialistas funcionales están integrados en equipos multidisciplinares para desarrollar soluciones innovadoras por proyectos, por tipos de clientes, por mercados o por producto o servicio? ¿No es esto por lo que abogamos?
Y en el análisis de ese funcionamiento interno es donde aparecen los nuevos planteamientos, concretamente en la consideración de que
La eficiencia de una organización ágil no depende tanto de cómo trabajan los equipos internamente como de la calidad de las interacciones que se producen entre ellos
Es éste precisamente el cambio que se produce y que propicia nuevas estructuras secundarias en el ámbito del diseño organizativo como las apuntadas por múltiples expertos y académicos como son la redarquía, holocracia, sociocracia, organizaciones TEAL, y otras.
Concluyo con una reflexión de Roberto Canales Mora, «un nuevo conocimiento raramente anula el anterior, solo proporciona más herramientas que un buen profesional debe valorar».
Fragmento de las reflexiones y contenidos abordados en el Master en Agile Coach para la Transformación de las Organizaciones de la Universidad Rey Juan Carlos